EntscheidungEN unter Ungewissheit
Einblicke aus der DMDU-Konferenz 2025
Dr. Graciana Petersen ist eine international anerkannte Führungspersönlichkeit im Bereich Strategie und Transformation. Sie arbeitete in USA, Afrika, Europa und Asien für McKinsey und war Head of Strategy & Transformation der ZF Group. Heute unterrichtet sie an der ESCP Business School und ist unabhängiges Vorstandsmitglied von Wavestone. Für das Board Journal berichtet sie über ihre Erkenntnisse von der DMDU-Konferenz (Decision Making Under Deep Uncertainty) im November 2025 in London.
Graciana, Sie sind gerade von der DMDU-Konferenz in London zurückgekehrt, an der etwa 200 Experten aus aller Welt teilgenommen haben. Was hat Sie am meisten beeindruckt?
GP: Die übergeordnete Botschaft war, dass wir kollektiv „im Dunkeln tanzen“. Das heißt, wir treffen Entscheidungen in einer Umgebung, die von tiefer Unsicherheit dominiert wird – unter Bedingungen, in denen uns nicht nur Daten fehlen: Wir kennen nicht einmal die vollständige mögliche Zielsetzung in einer Welt, die sich aktuell neu formt. Die auf der Konferenz präsentierte Metapher war kraftvoll: Stellen Sie sich vor, Sie stehen in einem dunklen Raum, nur eine Taschenlampe beleuchtet einen Punkt an der Wand. Der Großteil des Raumes bleibt unsichtbar. Dennoch verhalten sich Entscheidungsträger oft so, als wäre dieser eine beleuchtete Punkt die ganze Wahrheit.
Wenn Unsicherheit so allgegenwärtig ist, wie können Führungskräfte dann sinnvolle Entscheidungen treffen?
GP: Die Lösung ist nicht, nach einem perfekten Forecast zu suchen. Stattdessen legte die Konferenz den Schwerpunkt auf einen breiteren „Radar“ – mit Ansätzen wie DMDU, Robust Decision Making (RDM), Info-Gap und Adaptive Pathways. Diese Methoden helfen, Unsicherheiten zu erkennen, mehrere „Spielregeln“ zu beleuchten und potenzielle Aktionen über verschiedene plausible Zukunftsszenarien hinweg zu testen. Wichtig ist, dass sie keine komplexen Analysetools benötigen. Vielmehr helfen sie dabei, Stakeholder in den Prozess einzubinden. Diese partizipative Dimension steigert die Akzeptanz.
Wie sieht ein guter Ausgangspunkt für Organisationen aus, die diese Methoden übernehmen möchten?
GP: Man beginnt mit drei einfachen Schritten: wichtige Unsicherheitsfaktoren identifizieren und klären, wie sie die Spielregeln verändern könnten. Maßnahmen definieren, die kontrollierbar sind. Und diese Maßnahmen in vielen künftigen Szenarien testen und diejenigen auswählen, die in den meisten Szenarien robust funktionieren. Für vertiefte Modellierungen verwies die Community auf Open-Source-Python-Tools – zum Beispiel die EMA-Workbench, eine der fortschrittlichsten digitalen Tools für Unsicherheitsan alysen.
Diese Ideen scheinen weit über die Wissenschaft hinaus relevant zu sein. Wo werden sie angewendet?
GP: Überall. Geschäftsstrategie, Politik, Klima- und Wassermanagement, sogar militärische Planung. Die Botschaft war klar: Jede Umgebung, in der Entscheidungen unter Unsicherheit getroffen werden müssen, kann von diesen Rahmenwerken profitieren.
Die Konferenz behandelte auch das Thema Vertrauen. Was war die Sorge?
GP: Eine zentrale Debatte drehte sich um Heresthetik – die politische Kunst, Entscheidungen zu formen – und die schwierige Beziehung zwischen wissenschaftlicher Beratung und demokratischer Entscheidung. Modelle und Experten haben immer Prägungen oder Vorurteile; das ist unvermeidlich, wie Erica Thompson in Escape from Model Land argumentiert. Die Frage ist, wie transparent wir über diese Vorurteile sind. Es gab eine Warnung: Wenn Experten Entscheidungen für die Gesellschaft treffen und blinde Ehrfurcht erwarten, zerbricht die Demokratie. Unterdessen schwindet das öffentliche Vertrauen in Regierungen weiterhin. Die Erkenntnis war, dass Vertrauen nur durch antizipative (vorausdenkende) und partizipative (frühzeitige Einbindung) Prozesse wieder aufgebaut werden kann.
Sollten Experten Entscheidungen also informieren, aber die öffentliche Zustimmung nicht ersetzen?
GP: Genau. Der Konsens war, dass Experten wesentliche Einblicke liefern – aber Legitimität kommt von einer informierten Öffentlichkeit, die letztlich auf die Richtung einstimmt. Ohne das scheitern selbst die am besten gestalteten Politiken.
Was bedeutet diese Diskussion für Unternehmensvorstände?
GP: Vorstände sollten grundlegende Fragen stellen: Wie transparent sind unsere Modelle und Annahmen? Verlassen wir uns zu sehr auf Experten, während wir Mitarbeiter oder Stakeholder zu wenig einbinden? Bauen unsere Entscheidungsprozesse Vertrauen auf – oder untergraben sie es unbeabsichtigt? Es geht nicht nur um Governance – es geht um langfristige Resilienz.
Ein weiteres Thema war der Aufstieg des „Systems Entrepreneur“. Was bedeutet das?
GP: Die politischen Entscheidungsträger – beispielsweise im EU-Kontext – wurden aufgefordert, über das Verfassen einzelner Policies hinauszugehen. Stattdessen sollten sie wie Systemunternehmer handeln: Handlungen verbinden, gegenseitige Abhängigkeiten verstehen und Veränderungen mit unternehmerischer Denkweise orchestrieren. Das erfordert unter Umständen noch mehr Klarheit darüber, wie Handlungen die Spielregeln verändern, und mehr Führung antizipativer und partizipativer Prozesse, um Vertrauen wiederherzustellen.
Und wie wirkt sich das auf Unternehmensleiter aus?
GP: Die Aufforderung für Unternehmensleitung und Aufsichtsräte ist aus meiner Sicht: Wie beteiligen wir uns durchdacht an demokratischen Prozessen? Unternehmen prägen zunehmend öffentliche Ergebnisse – direkt oder indirekt. Die Herausforderung besteht darin, sich auf eine Weise einzusetzen, die informierte öffentliche Zustimmung unterstützt, anstatt sie zu untergraben.
Wenn Sie die Konferenz in einem einzigen Satz zusammenfassen müssten, was wäre das?
GP: In einer unsicheren, sich schnell verändernden Welt sind Führungspersönlichkeiten, die Erfolg haben, diejenigen, die die „Dunkelheit“ anerkennen, ihr Radar erweitern, offen mit der Gesellschaft interagieren und Entscheidungen treffen, die in vielen möglichen Zukunftsszenarien robust bleiben.
